沒病到一定程度,你千萬別去創業

2019-07-08 09:50 來源:互聯網

編者按:本文轉自筆記俠,作者牟小姝。

在激烈的市場競爭面前,失敗往往比成功來的更猛烈。

一、成功亦或失敗,乃常態

創業,從來都是一條極具風險的路,失敗一直都是懸在創業者頭頂的達摩克利斯之劍。

很多人都說,一家公司的成功,拋開運氣因素,至少有70%是因為創始人;而一家公司的失敗,拋開運氣因素,100%是因為創始人。

創始人于企業而言,關乎成敗,關乎生死。

創始人是一個公司的靈魂,是企業價值觀的創立者、傳承者、捍衛者。從這個意義上來看,創始人這個詞,有著更加豐富的意義和內涵。

當企業發展越來越清晰,創始人會慢慢發現,企業的發展方向、氣質特點、優劣勢和自己的價值觀、性格、個人經歷等等都有著最直接的關聯。

而那些越是不為人知的、潛意識里的東西,越顯得尤為重要。

伴隨著企業的發展,創始人和企業之間,會表現出越來越鮮明的矛盾,這個矛盾就是“創始人的悖論”。

一方面,因為創始人與企業的密切關系,企業成長要求了創始人的成長和投入,創始人投入越多、成長越快,就越能推動企業的成長。

與此同時,因為創始人對企業的投入,也讓企業幾乎全方面的打上了創始人的“烙印”,創始人成為了企業運轉系統中不可或缺的核心人物。

另一方面,由于長久處于系統核心,使得企業對于創始人的依賴程度越來越深,從而導致了那些“外來人員”很難適應或挑戰原系統。

企業一旦進入這樣的運轉狀態,再加上創始人自身的成長停滯、自滿、保守等一系列“創始人病癥”,企業就很可能陷入危機之中。

實際上,每一個創始人都在傾力化解這一矛盾。但是,過程并不那么容易。

1999年,本·霍洛維茨與網景之父馬克·安德森共同創立Loudcloud公司,后來轉型為Opsware公司,在互聯網泡沫的惡劣大環境下,他無數次帶領公司起死回生,并最終成功以16億美元的高價將公司出售給惠普。

多年以后,本·霍洛維茨在《創業維艱》的書中,用這樣一句話總結了他的創業時光:“在擔任CEO的8年多時間里,只有3天是順境,剩下的8年幾乎全是舉步維艱。”

殘酷的市場環境,想要獲得成功,創業者就必須要付出超出常人數倍的努力。

杰夫里·提蒙斯在其所著的創業教育領域經典教科書《創業創造》中,這樣定義創業:

創業是一種思考、推理結合運氣的行為方式,它為運氣帶來的機會所驅動,需要在方法上全盤考慮并擁有和諧的領導能力。

其中,所謂的運氣、機遇不是從天而降的,而是需要付出超出常人數倍的努力,通過試錯獲得的回報。

選擇的創業,擺在創業者眼前的,就只有兩條路——一條是幾率為10%的存活之路,還有一條,是將近90%的淘汰歸途。

遺憾的是,他們根本沒有通往存活之路的地圖。他們能做的,就是在無數次的困境、挑戰、失敗中,悟出活法。

二、把常識當成敵人

威廉·布萊克說:“從來不知變通的人就像靜止不動的河水,會讓頭腦生銹的。”

妨礙公司成長、發展的最大敵人就是“常識”。

一些企業,目標很小,不用太過努力就能達成。創始人也習慣延續以往的慣性發展企業。

但是,這個時候,競爭者也會很容易復制他的創意和想法,企業也會很快陷入艱難的競爭之中。

錯就錯在,創始人不知不覺把現有狀態當作“常識”,因此無意識地設定一些條條框框,阻礙企業發展。

7-11便利店就是一個因質疑常識,不受常識束縛而獲得成功的案例。

受受飲食文化常識的影響,超市認為關東煮這種熱氣騰騰的食品更適合冬天吃,而冰激凌更適合在炎熱的夏季食用。

于是,天氣一變暖,超市就會把關東煮從貨架上撤下來;天氣一變冷,就會縮小冰激凌的柜臺。

但是,7-11便利店卻反其道而行之。

即使在夏季,收銀臺旁邊的顯眼位置也醒目地擺放著關東煮;即使在冬季,冰激凌也仍舊占據著店里的絕佳位置。

這樣做的結果是,不僅7-11便利店里的關東煮和冰淇淋賣得非常好。其他便利店也紛紛效仿7-11。

現在,在日本的便利店,這種商品設置方式已經成為一種新“常識”。

但是,并不是每個創始人都敢帶著企業去冒險。

著名硅谷投資人彼得•蒂爾曾從四個方面分析了創業者缺乏探索動力的原因:

一是漸進主義。

傳統教育讓我們相信循序漸進的發展規律,所以,人們都喜歡錦上添花,在已有的成績上作些小的改良,而不愿意從頭開始選擇一個新的領域進行研究。

二是風險規避。

新事物必然帶來更多的風險,成功后的回報卻還不明朗,所以,不想冒險,只求安穩,這是大多數人都會有的想法,它同樣阻止著探索的腳步。

三是自滿。

這條主要針對社會精英,他們享有更多更好的資源,但是他們更加享受已有的一些成績,滿足當下的生活,許多精英不愿意面對充滿挑戰的領域。

四是“扁平化”。

當一些人有想法探索未知的時候,他會問自己,世界上聰明的人那么多,為什么只有我想到了這些?一定是我在哪個環節出錯了。因為別人而懷疑自己,把自己扁平化,同樣讓自己止步不前。

對于一些創始人來說,不敢打破常識最主要的原因是“風險規避”。

因為企業的使命是營利,而企業的經營運作本來已經是一項高風險活動,所以在企業經營過程中,創始人都需要盡量規避不必要的風險。

探索需要投入人力、財力、物力來支撐,而能不能成功卻是未知的。

所以,大多數創始人不愿意盲目踏入探索未知的行列,他們更愿意做的是優化已有的產品或服務,以此來降低經營風險。

三、短視又缺乏創新,極易致命

再次翻看雅虎的案例會發現,短視對企業而言,可致命。

雅虎創造了對用戶免費,通過廣告盈利的模式,同時培育了用戶訂閱互聯網新聞的習慣。它還影響了中國的互聯網行業,中國早期的幾大門戶,都是直接搬運雅虎的模式。

在雅虎上市后的十年間,無疑是極度成功的,年營收最高達70億美元,市值最高達到1250億美元,長期穩居全球互聯網龍頭的位置。

但自2007年以后,雅虎年營收不增反降,長期徘徊在45億到50億美元之間。

2001-2012年期間,雅虎更換了7任CEO,其中還發生過創始人出局的情況。加之職業經理人短視,戰略方向上一錯再錯,一手培養了競爭對手谷歌,也錯過了Facebook的收購。

在一系列因素的影響下,雅虎喪失了互聯網企業的核心精神——創新。而當年雅虎錯過的谷歌、Facebook和微軟,如今都已發展成為互聯網頭部企業,雅虎的高開低走,令人唏噓。

從雅虎的案例中,我們也觀察到另外一個現象:從國外到國內,偉大的創業公司特別是科技公司,通常都是由創始人帶領的。

比如喬布斯時代的蘋果、微軟、亞馬遜、阿里巴巴、騰訊、華為、今日頭條、美團……

馬云在1999年創辦了阿里巴巴,在他的帶領下,阿里巴巴的觸角已經延伸到世界的每一個角落;張一鳴在2012年創辦了字節跳動,在他的帶領下,字節跳動擁有了跟BAT匹配的影響力。

對于企業而言,特別是對于科技企業而言,創始人帶領企業的好處是,創始人可能不一定精通企業經營,但他們可能比任何一個人更了解產品和創新的重要性。

喬布斯回歸就是一個經典案例。

喬布斯重掌蘋果時,當時的普遍觀點認為,蘋果正被“個人電腦經濟”打敗。

多數人認為:蘋果應將硬件生產交給其他廠商,然后專注操作系統的開發。

當時,蘋果 CEO 斯卡利對這種大多數意見深信不疑,也決定讓更多廠家生產蘋果電腦,希望這樣可以讓自己操作系統走入千家萬戶。

但喬布斯做的第一件事是反對。

分析師們都認為喬布斯瘋了,因為他不僅沒走平面化策略,反而走上極端垂直化道路。

甚至在原硬件和操作系統基礎上,還增加了應用以及家喻戶曉的產品 iPod,甚至還開設了零售店。

這件事也說明,創新其實也是企業最難建立的核心競爭力,因為它本身概念就荒謬:絕大多數創新,在大眾眼中都是愚蠢的,否則早就有人做了。

也正因為此,創新者會遇到比支持者多得多的質疑者。

今天回頭看,任何一個企業面臨困境時都希望讓喬布斯這樣的人來創造奇跡,但不要忘記,1996年回歸的喬布斯,是作為被蘋果以不到 5 億美金收購的公司 NeXT computer 的創始人和 CEO的身份回歸的。

當時的喬布斯,基本沒有獲得外界的支持,但他擁有的,是蘋果創始人那種不顧外界質疑、勇敢創新的勇氣。

創始人通常都會以長遠的眼光看待公司,他們對公司的情感依賴,甚至超過經濟依賴。

從公司成立第一天,創始人的目標就是去創造一些有意義的事。

2011年,蘋果公司創始人史蒂夫·喬布斯逝世,時任蘋果公司副總裁蒂姆·庫克臨危受命,接替喬布斯成為蘋果公司新的掌舵者。

后來的事實證明,庫克并不是像喬布斯一樣擁有極客精神的創新先驅。

他或許是一個很好的供應鏈掌控者,是一個能為股東和公司帶來豐厚利潤的CEO,但并不是一個可以開發出讓世人為之驚艷產品的創新者。

可見,對于企業而言,創始人和創新,同等重要。尤其在移動互聯網時代,技術更新給企業帶來了更多挑戰。

硅谷創新大師史蒂夫·布蘭克在加利福尼亞大學圣克魯茲分校的校友日上,發表了關于創新的演講。

在演講中,史蒂夫·布蘭克提到,當今創始人運營公司的時間正在變長。

過去,技術更替比較慢,創業公司每逢擴張或者上市,就隨意解雇掉創始人,而聘請更有經驗的、能圍繞單一技術進行創新的新任CEO。

但是今天,這種情況變了,如今我們已經跟不上技術變革的速度,也很難有哪種硬件或者是軟件技術能在某個領域稱霸好幾年。

這就意味著,當你的公司還沒融到新一輪資金的時候,就又處在技術顛覆的威脅之中。

所以,史蒂夫·布蘭克認為,今天的創業公司必須做到三件事:

第一是持續創新,因為你無法靠單一的創新立足。而最擅長持續創新的是創始人。

第二是延續創業文化,想要更長久地以創業公司的速度前行,公司必須要把創業文化延續很多年。最懂創業文化的也是創始人。

第三是勇氣和想象力。挑戰現有商業模式,挑戰傳統思維,有時意味著你要和自己的產品爭奪市場,甚至將其淘汰,比如蘋果公司從iPod到iPhone的持續創新。

史蒂夫·布蘭克說,職業CEO擅長把現有生意做大,他們很難有這份勇氣和想象力,但是創始人有。

如今,創始人對企業的重要性,不僅僅是因為他們對企業的情感依賴,更重要的是,他們敢于承受各種壓力,突破層層阻礙,專注創新,并且愿意陪伴企業一路前行。

四、成功很難復制,但可以借鑒

1.寬容失敗

能否理解并寬容失敗,考驗著企業持續發展的能力,也考驗著創始人心智。

在企業發展的過程中,每一次的創新都充滿了未知風險和挑戰,而失敗有時就是通向成功的臺階。

創新并不奉行“成者王侯敗者寇”的功利性邏輯,它需要“善敗者不亡”的韌勁和“失敗是成功之母”的智慧。

只要能從中吸取經驗和教訓,失敗就會變為成功的鋪路石。

馬薩諸塞大學商業領導學教授、著名演說家查爾斯·曼茲在15年前出版的這本《失敗的力量》就是想告訴所有渴望獲得成功的人們:

只有真正理解失敗,甚至不斷地經歷失敗,你才可能走向成功。

曼茲總結出了27條如何從失敗中學習的行動指南,比如“接受現實”“放松情緒”“把握現在”等等。

但如果只總結一條,那就是我們需要重新定義失敗。

只有理解失敗的心智變了,行動才會跟上,改變才會發生,才能更加勇敢地去擁抱未來和不確定性,進而能夠創造未來,創造更大的可能性。

2.善于反思

創始人往往會高估自己,把最后的成功當做自己的能力,把挫折和失敗當成是客觀因素。

史玉柱說,在最低谷的時候,反思相對要深刻很多。

反思的反面是驕傲自大和盲目行動、盲目對立。驕傲自大是以為自己永遠正確,偏行己路,聽不進任何不同意見。盲目行動和盲目對立是驕傲自大的結果。

人必定會犯錯誤,犯錯誤必定招致反對,甚至打擊。

當然做正確的事情同樣會招致反對,如果溝通處理不當,同樣會招致打擊。面對反對和打擊,不做任何反省,固持己見,盲目反擊,就會形成持續對立和對抗。

雨果曾說:“一個專心致志思索的人,并不是在虛度光陰。雖然有些勞動是有形的,但也有一種勞動是無形的。”

反思就是一種無形的勞動,人與人之間的差別,并不只在于認知的多少,而在于對以往經歷的有效反思,在于從反思中獲得的認知差。

認知力是認識自己、認知世界的能力。

99.9%的人無法客觀的認知自己。如果一個人能夠客觀的認知自己的話,那他就離成功不遠了。

3.找到不變的底層邏輯

在商業系統里的定位基本都是從底層邏輯為思考核心的。

我們熟知的騰訊,在早期,它的底層邏輯就是創造一個可以讓人與人交流的軟件。

從這個邏輯上確定的定位就是“連接”。連接人與人,連接人與物,連接物與物,連接世界就是從這個底層邏輯上生發出來的商業路徑。

麥當勞的底層邏輯就是“快”,背后做的很多標準化、流程化都是圍繞著“快”進行的;

蘋果公司的底層邏輯就是“極致的人機交互體驗”,所以蘋果的產品設計都是“體驗優先于性能”;

小米的底層邏輯就是“極致的效率和性價比”,這也是為什么雷軍總是強調“硬件毛利不超過5%”;

……

可見,最關鍵的底層邏輯決定了公司未來的模樣!

最后,我先說,別人的成功可以給予我們前進的動力和希望,我們可以借鑒別人的優秀的成功經驗,但是,要想取得成功,還要自己努力。

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